某国有投资公司“十四五”发展规划项目案例
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某国有投资公司“十四五”发展规划项目案例

最后更新:2020-03-27 15:22:38 文章来源:大地项目管理中心 

一、客户介绍

2008年3月,经自治区区人民政府批复同意设立该投资公司,授权自治区财政厅履行出资人职责。同年10月,投资公司正式挂牌,初始注册资本6亿元,公司先后以未分配利润和政府专项投资转增注册资本,使注册资本达到30亿元;2014年8月,投资公司划归区人民政府直属管理。投资公司设有党群工作部、办公室、金融投资部、产业投资部、财务管理部、人力资源部、基础建设投资部、公司管理部等八个部(室),经营范围主要涵盖金融投资、产业投资和基础设施投融资。 截至2018年底,投资公司长期股权投资约62亿元,涉及银行、信托、航空、医药、水资源、消费品、建材、商贸、能源、酒店、旅游等领域;资本市场投资约29亿元,主要包括定向增发、基金、信托等产品。

二、项目需求/主要问题

通过系统分析投资公司面临的机遇和威胁,全面梳理分析投资业务发展概况、取得成绩及存在问题、当前的优势和劣势,与外部同类型优秀投资集团进行对标寻找差距,充分借鉴标杆企业的实践经验,以客观现实为基础,强调资源的合理配置与高效利用,基于科学的战略分析方法和工具,对投资公司“十四五”期间的战略发展规划进行系统科学编制。 

目前公司主要存在的问题包括:

1、投资公司当前业务虽然覆盖金融多个细分领域,初步具备了投资集团格局,但缺乏具有质量的核心业务。银行、保险、信托、金融租赁等业务持股比例不高,对公司业务发展贡献力不强;小贷、担保等业务在区内发展空间有限,业务竞争力不强,缺乏规模效应;金融投资业务整体收益水平不高,公司业务发展质量需要进一步提升。

2、投资公司虽然已开展多年金融投资业务,但并未建立系统的金融投资体系。投资理念不明确、投资策略不清晰,没有建立高效的投研和风控机制,金融投资价值波动巨大,投资收益率不稳定,受外部环境影响较多,部分固收类项目及债券投资存在严重的违约风险,对公司业务发展形成阻碍。

3、在发展过程中,投资公司的资产杠杆率远低于同业,大多投资都是依赖自有资金,未能合理利用杠杆及放大投资效应。同时投资公司整体收入、利润规模偏低,占公司资本额比例偏低,远低于国内其他投资集团,整体盈利能力有待提升。

4、投资公司产业投资业务中有较多是承接政府下达的投资任务,是完成政治使命、履行国企职能的投资业务,被动投资情况突出。同时大量投资业务均是参股形式,且参股比例偏低,无法实施有效的投后管理,增加了一定的投资风险。

5、投资公司业务以高度专业化的投资业务为主,市场化程度较高,但在用人机制、激励机制等方面尚未与市场全面接轨,在员工薪酬方面存在一定的大锅饭现象,绩效薪酬比例不合理,未能与公司业务高度市场化、人才高端化的特点结合,激励手段与水平需要进行优化。

6、投资公司业务运作资金庞大,需要众多专业化的投研、风控、财务、运营等高端人才,但目前的人员专业化程度和数量与公司运作的资金规模并不匹配,不利于公司投资业务的发展壮大,专业人才、关键人才储备不足,有待进一步培养和引进,以期建立高效的人才团队。

三、解决方案

(一)基础调研阶段:内部调研与外部资料研究

1、访谈调研

1)首先明确访谈调研计划、调研对象、调研内容、调研目的与期望;

2)采取独立面谈形式,配以相应的访谈提纲,以辅助访谈的顺利实施,访谈提纲应在访谈前提供给被访者参阅,便于被访者准备;

3)访谈过程中,咨询项目组会安排主访人员和记录人员,咨询项目组主访人员会根据访谈人员实际情况进行调配;

4)进行访谈会议进行整理及核心要点提炼。

2、内部资料研究

1)首先编制资料清单,提交客户方,预留一周左右时间进行内部资料收集;

2)资料收集工作为多轮采集工作,第一轮资料收集以初次提交的资料清单为准;

3)基于客户方提交资料,进行内部资料研究与分析,对客户方内部各项资源能力、核心竞争力、内部有劣势进行分析诊断;

4)在访谈调研的基础上,基于内部资料研究与分析,出具企业发展内部诊断与分析报告。

3、外部资料研究

1)基于访谈调研与内部资料研究,明确外部资料研究的行业范围、竞争对手情况、外部最佳实践等关键内容;

2)通过PEST模型对企业当前所面临的外部机会与威胁进行分析,通过波特五力模型、行业吸引力矩阵等模型对企业所处行业的竞争结构、发展趋势、行业壁垒、行业集中度、行业关键成功因素等方面进行分析;

3)对行业内典型企业进行研究分析,重点聚焦企业概况、发展历程、业务组合及布局、内部管理及运营、发展举措等方面;

4)基于以上研究,输出企业外部环境分析研究方案。

(二)关键命题研讨及规划编制阶段:战略核心命题研讨及总体规划方案编制

1、战略核心命题研讨

1)基于基础调研阶段相关研究与分析,编制企业发展关键命题研讨方案;

2)组织企业中层以上人员参与企业发展关键命题研讨,组织开展2-3次;

3)结合多轮研讨情况,进行关键命题的调整及确定。

2、总体规划方案编制

在明确企业发展关键命题的基础上,完成企业发展总体战略发展规划方案的编制。

(三)战略实施与控制:战略核心命题研讨及总体规划方案编制

1、基于总体战略规划方案的基础上,对总体战略的各细分业务战略规划进行编制,明确业务发展目标及实现路径;

2、基于总体战略规划方案的基础上,采用平衡计分卡模型,通过财务、运营、客户、学习与成长四个维度进行战略分解,明确年度关键经营目标、绩效指标、重点工作任务。

3、建立战略计划、战略执行、战略评估、战略反馈四个环节的动态的控制体系。

四、实施效果

1、编制了企业中长期战略发展规划,明确了企业发展的顶层设计;

2、明确了企业发展的使命、愿景、指导思想、发展原则、商业模式;

3、明确了企业各业务发展路径及策略;

4、建立了战略动态管理体系;

5、优化了战略管理职能,提升了战略管理能力。

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